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EL ARTÍCULO DE OMNIVERSO
HOY PRESENTAMOS

CUANDO FALLAN LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se mejora, se degrada siempre.” Lord Kelvin


Era invierno del año 2021, cuando en mi misión de consejero, estaba atendiendo una junta del consejo de administración de una importante empresa del sector industrial a la que llamaremos Omega (nombre ficticio) la cual, apenas llevaba unos meses de haber implementado el esquema de juntas de consejo, como una primera fase hacia el proceso de institucionalización.

Hoy todavía visualizo como si fuera ayer, como la asesora administrativa les trataba de explicar a los jóvenes dueños y miembros del consejo de administración el proceso de costeo de la organización, sin embargo, dichos jóvenes en lugar de poner atención a la asesora estaban más concentrados atendiendo mensajes de sus WhatsApp, o atendiendo llamadas telefónicas del celular o discutiendo chistes sin trascendencia y uno que otro, estaba dormitando. La escena parecía más un salón de clases de preparatorianos que una junta de consejo de administración. Con un tono de desesperación, la mencionada asesora administrativa sacó su llavero el cual, usándolo a manera de campana, lo agitó para llamar la atención de los asistentes a la vez que decía “niños, niños por favor pongan atención”.

Este singular acontecimiento que les acabo de contar es muy común en las empresas pymes medianas en crecimiento, en dónde a veces, los miembros carecen de características y habilidades que hacen muy difícil que cristalice realmente lo que es un auténtico consejo de administración.


¿POR QUÉ A VECES LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN FRACASAN?


1) Por la Falsa Creencia de que Mutitask (Multitarea) es Eficacia

La historia de la empresa a la que hago referencia a la que estamos llamando "Omega", tenía como característica que las fechas de las juntas de consejo no se respetaban y, cuando estas se llevaban a cabo empezaban tarde y a veces, muy tarde.

Además, no contaban con una agenda y su minutero, de tal suerte que entre esto y el alto nivel de divagación de los miembros del consejo, las juntas terminaban tarde, muy tarde y a veces con los ánimos caldeados.

Finalmente, los acuerdos (si es que los había), eran tan simples y operativos que normalmente, eran enviados a través de un correo electrónico en una redacción de tres renglones a través del secretario del consejo que era una especie de "mil usos" más que un auténtico secretario de consejo.


Lo peor parte de esto, era le ferviente creencia entre ellos, que ser "Multitask" era una gran virtud y sinónimo de eficiencia y eficacia, por lo que la mayor parte del tiempo de la junta, se la pasaban divagando entre textos de su WhatsApp que nada tenían que ver con la junta.

El supuesto que muchos alegan de que durante la multitarea (multitask) nuestra atención se “divide”, es, desde la perspectiva de la ciencia cognitiva, falso. Como dice Daniel Goleman: “La atención es un canal estrecho y fijo que no podemos escindir. En lugar de dividir simultáneamente la atención, lo que realmente hacemos es llevarla de un lado a otro. Es como si hubiese un interruptor que alternase rápidamente la atención entre la modalidad

abierta y la modalidad concentrada”

La multitarea hace que movamos nuestra atención de un lado a otro y, en lugar de concentrarnos en una tarea que nos podría llevar 2 horas al estar conectando y desconectando nuestra atención de un lado a otro, dicha actividad nos llevará 3 o 4 horas, pero, nos dará la ilusión de que avanzamos porque hicimos otras cosas y sí tal vez hicimos otras cosas, pero, de una manera poco eficaz, quemando mucha energía cerebral y desgastando el recurso de la atención y del tiempo.

La multitarea, es considerada el azote de la eficacia. Y con ello nos referimos a los cambios en el contenido de la memoria operativa y a las interrupciones rutinarias de un determinado foco de atención, que pueden desviarnos varios minutos de la tarea original. Y hay que decir también que recuperar la plena concentración requiere entre 10 y 15 minutos.


2) Falta de Conocimientos de Pensamiento Estratégico

Los dueños de "Omega" carecían de conocimientos estratégicos y su enfoque, era totalmente operativo, por lo cual no acostumbraban a elaborar presupuestos y a veces ni estados de pérdidas y ganancias. Por supuesto, ni hablar de un plan táctico a dos años y menos a tres años (estratégico).

Por esta y otras razones a veces les costaba mucho trabajo identificar los factores de no éxito como la caída de ventas y el clima laboral de su organización: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.”

Es muy común la falta de conocimiento que existe en ciertas organizaciones acerca de lo que es un plan operativo, táctico y estratégico; muchas empresas terminan revisando año con año indicadores operativos que no les ayudan a visualizar su futuro a mediano y largo plazo. No saben diferenciar entre indicadores operativos y estratégicos.

El plan operativo (presente) no garantiza el futuro de la organización, bien lo decía Albert Dunlap “Hay tres tipos de ejecutivos en el mundo​, hay quienes pueden obtener resultados a corto plazo sin tener una idea de adónde van a llevar a la compañía en el futuro​, a la inversa, hay quienes tienen un gran plan de diez años, pero estarán fuera del negocio en diez meses​ y luego están aquellos que pueden obtener resultados a corto plazo junto con una visión para el futuro. ​Estos son los buenos, pero son increíblemente escasos"

Por lo anterior es muy importante paras las empresas y organizaciones, diagnosticar su situación actual (Misión) y diseñar su futuro (Visión), a través de sistemas de información, mediante el uso de herramientas (Pestel, Matriz de evaluación de Factores Externos e Internos, Análisis Sectorial, Matriz de Competitividad y Análisis Competitivo) y tecnologías de la información que permitan a la empresa evaluar las oportunidades, amenazas debilidades y fortalezas, a fin de tomar decisiones que favorezcan el logro de los resultados previstos a través de nuevos y mejores modelos de negocios.


Todo lo anterior debe de estar sustentado en la Inteligencia Competitiva, cuyo objetivo ayudar a que las organizaciones comprendan su mercado, tomen decisiones estratégicas seguras y aumenten su rentabilidad, a través de un análisis competitivo que permita predecir desafíos, riesgos y oportunidades.

Un Plan Estratégico, nos permite precisamente, una mejor comprensión del mercado, identificación e implementación de estrategias seguras para aumentar la rentabilidad de la empresa (y que no desaparezca) creando nuevos modelos de negocios más competitivos.


La inteligencia competitiva se nutre del marketing, ya que debemos de recordar, que éste es un proceso híbrido de planeación estratégica y actividades de investigación de mercados, cuyo objetivo es recopilar y sintetizar información relacionada con los factores externos a la organización como competidores, mercado, tecnología, innovación, investigación y desarrollo y, contrastarlos con los factores internos de la empresa.


3) La Falta de Disciplina para Crear Valor Organizacional

La falta de conocimientos y humildad de los dueños y consejeros de Omega, les impedía comprender correctamente lo que era un Cuadro Integral de Mando, de tal suerte que, durante las juntas, terminaban dedicando poco tiempo al Balance Score Card y mucho a temas operativos y fuera de lugar.

Es muy común que cierto tipo de empresas “confundan gimnasia con magnesia”, ya que, a la hora de elaborar, por ejemplo, los indicadores de desempeño conocidos como KPI´s para el cuadro integral de mando que es un documento que se debe de revisar en estas juntas de consejo, los administradores y consejeros terminan midiendo cosas que no son importantes obviando indicadores que realmente sí lo son.

Esto se debe que se carece de los fundamentos de Inteligencia Competitiva e Inteligencia de Negocios.

Como decía Lord Kelvin: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.”


Estamos en una nueva era en donde se necesita convertir el conocimiento en acción. Peter Drucker mejor conocido como el "Padre del Management Moderno" decía que "Soñar sin actuar genera muy buenos ideales, pero ningún resultado". Esto significaba para Drucker, que el conocimiento se genera a través de la interpretación de la información y que, al procesar el conocimiento, generamos innovación, que es la forma moderna de llamarle a la sabiduría.

Para abordar el tema de la gestión de datos y la creación de conocimiento, debemos de hacer referencia al planteamiento dado por el Dr. Russell Ackoff y su pirámide del conocimiento.

El planteamiento de Rusell Ackoff es muy importante porque en el mundo de la ciencia y de los negocios, estamos acostumbrados a medir eventos ya pasados, sin establecer mecanismos adecuados que nos permitan adquirir a través de la interpretación de la información, el conocimiento adecuado dentro de la organización.

A nuestros amigos de Omega les pasaba que no estaban acostumbrados ni a medir y documentar eventos pasados y por lo tanto no contaban con los elementos para predecir correctamente los eventos futuros.

Si no somos capaces de establecer mecanismos para interpretar la información para crear nuevo conocimiento, menos estaremos habilitados para procesar el conocimiento para innovar:

El Conocimiento es la información interpretada.

La Innovación es el proceso que traduce el conocimiento en crecimiento y bienestar social.

El diagrama de Rusell Ackoff, tiene en sus primeras etapas (hasta antes de la sabiduría), una similitud con la definición de Inteligencia de Negocios:

La Inteligencia de Negocios, tiene como objetivo la recolección de datos en un repositorio (ERP), que permita hacer un análisis de estos (minería de datos), y crear gráficos y/o tablas que ayuden al pensador estratégico a tomar decisiones estratégicas seguras


4) La Trampa del Fundador o “Blanca Nieves y los Siete Enanos”.

Entre los altos directivos de "Omega" y los niveles inferiores de la empresa, había un abismo económico, de tal suerte que la empresa empezó a mostrar síntomas de estancamiento interno y externo, mismo que no podía ser superado debido a que los niveles inferiores, a veces no contaban con los motivadores económicos y/o habilidades para innovar.

En este error no solamente caen los jóvenes empresarios sino también muchos de aquellos que ya están muy curtidos en los negocios; la trampa del fundador la predice una herramienta muy importante que es el modelo de Greiner, que nos ayuda a predecir cómo las organizaciones igual que el ser humano, van pasando por etapas y crisis.

El Modelo de Greiner nos ayuda a “Superar las Crisis con Anticipación”, ya que nos muestra el Ciclo de vida o de crecimiento de las organizaciones; es muy útil para gestionar con tiempo (prevenir), las crisis en una empresa, implementado las correctas estrategias y la modelización de la evolución organizativa.


Este modelo permite situar y prever la siguiente crisis (cambio estructural o funcional) que la organización tendrá que afrontar y, permite identificar en el pasado de una empresa ciertos índices críticos para su éxito futuro, además facilita la comprensión del funcionamiento de las empresas de crecimiento rápido (empresa emergente).


Cuando el o los fundadores de una empresa en crecimiento, al paso de los años mantienen un estrecho control sobre sus colaboradores (micro management), sin darles la autoridad necesaria para la toma de decisiones, lo que están logrando es un equipo inepto e incompetente para hacer lograr crecer interna y externamente a la empresa. Es por esto por lo que en forma alegórica a la trampa del fundador se le llama también el síndrome de Blanca Nieves y los 7 enanos, en donde Blanca Nieves es el alto directivo y los 7 enanos son los colaboradores sin empoderamiento suficiente para ayudarlo a desarrollar a la empresa.


5) Síndrome de déficit de atención de una organización

Con este elemento iniciamos este blog, cuando decíamos que, con un tono de desesperación, la asesora administrativa de "Omega" sacó su llavero el cual, usándolo a manera de campana, lo agitó para llamar la atención de los asistentes a la vez que decía “niños, niños por favor pongan atención”.


La atención es un elemento que la mayoría de los jóvenes consejeros en las organizaciones sobre todo tipo de pymes no practican, ya que la atención requiere de la voluntad, y si no se tiene la voluntad de fijar la atención en lo que es importante, discriminando lo no del importante, acabarán haciendo decisiones distorsionadas y mal hechas.

¿Quiere evaluar tu nivel de atención?

  • ¿Recuerdas lo que te ha dicho la persona con la que acaba de hablar?

  • ¿Te acuerdas del recorrido que ha seguido esta mañana para ir al trabajo?

  • ¿Saboreas tu comida?

  • ¿Presta más atención a la persona con la que estás que a tu celular?

  • ¿Estás leyendo atentamente este blog?

Cuantos más “noes”, más distraído estarás.


Necesitamos líderes atentos que deben centrarse en tres aspectos diferentes: nuestro propio bienestar, el bienestar de los demás, y el funcionamiento de los sistemas mayores que gobiernan nuestra vida.


Entre los síntomas de lo que podríamos denominar el “síndrome de déficit de atención de una organización” cabría citar, por ejemplo: la toma de decisiones erróneas por falta de datos o la falta de tiempo para reflexionar; los problemas en llamar la atención del mercado, y la incapacidad para concentrarse en el momento y lugar oportunos.


CONCLUSIONES

En el proceso de asesoría y consultoría sobre todo a empresas Pymes, es muy importante que antes de iniciar el proceso de institucionalización de una empresa familiar, se debe de proponer, a manera de prerrequisito, algunos seminarios formativos, tocando algunos de los temas arriba mencionados.


Recuerdo que existe un organismo llamado "Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas, A.C", en donde me parece que a veces olvidan que, de acuerdo con algunas cifras oficiales, el 99% del total de empresas mexicanas son Pymes, las cuales tienen la siguiente distribución por sector económico:

Manufactura 12%

Comercio 49%

Servicios 39%

Total 100%

Y, que muchas de ellas no logran consolidar sus Consejos de Administración y menos institucionalizarse por no tener conciencia (ni las empresas ni los consultores), de la necesidad previa que hay, de atender temas tan importantes y poco atacados como:

1) La Falsa Creencia de que Mutitask (Multitarea) es Eficacia

2) Falta de Conocimientos de Pensamiento Estratégico

3) La Falta de Disciplina para Crear Valor Organizacional

4) La Trampa del Fundador o “Blanca Nieves y los Siete Enanos”.

5) Síndrome de déficit de atención de una organización




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