“Muchos colaboradores en las empresas modernas son rebautizados con impactantes nombres como directores o vicepresidentes, en donde siguen haciendo lo mismo y lo único que se logró fue elevar los costos y los sueldos”
"Contar con habilidades duras nos permiten mostrar nuestros conocimientos aprendidos durante actividades previas a la nueva actividad laboral que vamos a desarrollar, pero no garantizan un nivel de competencia para el manejo de personal, ya que para ello se requieren de habilidades blandas, que nos permiten demostrar que estamos preparados para el trabajo más allá de nuestras competencias académicas o técnicas"
EL PRINCIPIO DE PETER Y LA INCOMPETENCIA LABORAL
Laurence J. Peter, natural de Vancouver y graduado en 1958 por el Western Washington State College, se convirtió rápidamente en profesor mientras continuaba estudiando psicología y ciencias de la educación. Se doctoró en esta última disciplina durante el año 1963. A continuación, dirigió el Centro Evelyn Frieden convirtiéndose en asesor en programas para niños con problemas de adaptación para la Universidad del Sur de California en 1966.
Aunque su primer libro, La enseñanza prescriptiva, se publicó en 1965, no se hizo famoso hasta la publicación de El Principio de Peter (1969), escrito en colaboración con Raymond Hull (guionista canadiense, 1919-1985).
La estructura jerárquica de una empresa es naturalmente piramidal. Esta visión simplificada refleja los niveles jerárquicos estrictamente definidos: una base de trabajadores dirigidos por un número menor de directivos, dirigidos por un número todavía inferior de directivos superiores, y así sucesivamente.
Según Jean-Paul Delahaye (informático y matemático francés, nacido en 1952), si aceptamos estas hipótesis simplificadoras, lógicamente supondremos que cualquier ascenso tiende a reducir
el rendimiento del empleado, según dos efectos:
• El efecto trinquete: es cuando la reversión no es posible porque a un empleado ascendido no se le puede bajar de rango.
Si es competitivo, seguirá subiendo y no se quedará en el puesto en el que es competente. Este movimiento continúa necesariamente hasta que alcanza el nivel demasiado alto, en el que ya no es eficiente ni competitivo.
• El efecto estadístico de regresión hacia la media (o principio de la distribución estadística): cuando ocurre un evento aleatorio llamado «normal», hay más probabilidades de obtener un resultado cercano a la media que de obtener un resultado muy alto o muy bajo. Así, la empresa, que tiene la suerte de poder contar con un empleado mucho más competente que la media y que decide cambiarlo de puesto, determina de nuevo aleatoriamente la competencia de este último con muchas probabilidades de obtener un resultado medio.
Así pues, bajo los supuestos del principio de Peter se esconde una verdad incómoda:
♾️ Probablemente, con el tiempo, los incompetentes acabarían ocupando todos los puestos.
♾️ Mientras que cuanto más arriba en la jerarquía se encuentra un puesto, más importante es para el rendimiento global de la estructura.
Esto no significa que la base de la pirámide sea menos importante para el buen funcionamiento de la empresa, sino todo lo contrario. Simplemente, si admitimos la estructura piramidal y le damos la misma importancia a todos los niveles, un puesto tiene más importancia en el rendimiento global allí donde hay pocos puestos. Por ejemplo, si hay dos directivos para cinco empleados, la competencia individual del directivo representará el
50% del rendimiento de su nivel jerárquico, mientras que el rendimiento individual de un empleado contará sólo un 20%.
CASO PRÁCTICO Y EL GERENTE DE PAPEL
Conocí a una empresa en México en donde el 51% de los inversionistas eran mexicanos y, el restante 49% eran extranjeros; esta mezcla generó una cultura organizacional muy peculiar en la empresa, creando en ocasiones posiciones antagónicas entre la parte mexicana y la norteamericana, dando como resultado constantes cambios de rumbo.
Fue en uno de esos cambios, que me tocó colaborar, como gerente general de ventas, en donde tuve a mi cargo a nueve ejecutivos de ventas, los cuales, antes de mi llegada, estuvieron haciendo labor en contra de Alejandro, a quien iba yo a sustituir debido a su bajo desempeño en la obtención de resultados y el manejo y control de su fuerza de ventas.
Alejandro había sido un excelente vendedor, por lo que era natural que lo ascendieran como gerente de ventas, sin embargo, considerando el "Principio de Peter", este tipo de promoción obedece al conocido como "La sublimación Percusiva o pseudo Promocion": esta estrategia que hace subir al incompetente hasta el nivel superior sirve principalmente para mantener la esperanza de todos los otros que piensan que un día les ascenderán a ellos. Es peligrosa porque su objetivo es que la gente que no forma parte de la jerarquía se haga ilusiones.
"Contar con habilidades duras nos permiten mostrar nuestros conocimientos aprendidos durante actividades previas a la nueva actividad laboral que vamos a desarrollar, pero no garantizan un nivel de competencia para el manejo de personal, ya que para ello se requieren de habilidades blandas, que nos permiten demostrar que estamos preparados para el trabajo más allá de nuestras competencias académicas o técnicas"
Alejandro era una persona que hacía su mejor esfuerzo por ser aceptado como líder de esos nueve vendedores, sin embargo, no logró consolidar su liderazgo por falta de habilidades blandas las cuales me permito enumerar a continuación:
📍 Trabajo en equipo, la actitud hacia sus vendedores era déspota y los trataba como sus sirvientes y no como auténticos ejecutivos de ventas.
📍 Capacidad de adaptación, Alejandro creía que el haber sido impuesto como gerente de ventas, la daba en automático, la autoridad para hacer de sus vendedores lo que más le viniera en gana y, así lo hizo.
📍Comunicación, Organización y Habilidades laborales de marketing, su falta de preparación en temas de marketing y gestión empresarial le impidió compartir comunicar correctamente a sus vendedores, la misión empresarial y la estrategia de la organización.
Alejandro no contaba para desarrollar exitosamente su posición, con otras habilidades blandas como Creatividad, Flexibilidad y Ganas de aprender.
Lamentablemente no comprendió que el “ser jefe” no le daba en automático, el derecho de ser líder, ya que el derecho a ser líder se debe de trabajar, siendo este el punto de partida del liderazgo.
Cualquiera como Alejandro, podría haber sido nombrado para este puesto, pero dicho nombramiento, no garantizaba nada sobre sus habilidades blandas como las ya mencionadas.
El nombramiento de Alejandro como el nuevo flamante Gerente de Ventas, no garantizaba su capacidad de influir en los demás, por lo que hizo lo que muchos ejecutivos incompetentes hacen, utilizar su título de trabajo para ejercer presión sobre sus “subordinados” para lograr sus presupuestos de ventas; el resultado fue que sus colaboradores no veían en Alejandro a una persona en quien confiar y menos, alguien con quien discutir las cosas, por lo cual, su equipo de trabajo se dividió en tres bandos desmotivados:
✔ Hostiles pasivos, que murmuraban en contra de Alejandro a sus espaldas.
✔ Hostiles activos, que se enfrentaban hasta a la agresión verbal en contra de Alejandro.
✔ Pasivos a los que la vida les era igual.
Esto sucede sobre todo en organizaciones que están en crecimiento o, en empresas como la mencionada, que, siendo grandes, tratan de cambiar para mejorar; el resultado, cualquiera que sea el caso, es que los departamentos son cada vez más grandes y eso significa una mayor necesidad de gerentes y, por general sucede, lo que menciona el Principio de Peter, que a uno de los empleados se le da el estatus de líder, premiándolo con una mayor posición, como Alejandro quien paso de ser vendedor a Gerente Nacional de Ventas.
Es entonces cuando suceden dos posibilidades:
a) Puede suceder que el “nuevo líder” se dé cuenta de que hay más en el liderazgo que implica etapas de crecimiento, y entonces, será capaz de crecer al siguiente nivel. Por lo tanto, este primer nivel, es llamado “Posición”, porque el nombramiento de una persona a una nueva posición no garantiza sus habilidades de liderazgo, pero es un buen punto de partida para experimentar y aprender las bases del liderazgo que lo conducirán al segundo nivel conocido como “Permiso”.
b) O puede suceder, que el “nuevo líder” como Alejandro, no se dé cuenta que debe de aprender las etapas de crecimiento como líder, dando como resultado lo que en realidad sucedió: “sus nueve vendedores se aliaron para sabotearlo, a tal grado que Alejandro, para no despedirlo, lo exiliaron a la posición de Gerente de Marketing (en donde solo le reportaba un asistente) y fue así como llegué a sustituirlo en sus funciones de ventas”.
PARA REFLEXIONAR
¿Cuántas veces usas tu título o posición en la empresa para lograr tus resultados?
¿Ves a tus colaboradores como tales o, como subordinados?
¿Dedicas tiempo a desarrollar a tus colaboradores en sus habilidades tanto técnicas como no técnicas?
¿Practicas con el ejemplo?
Si tú le pides a un colaborador hacer una actividad ¿tú la puedes hacer? ¿no será que se la pides porque no la sabes hacer?
Cuando un colaborador comete un error ¿los regañas al punto de dañar su auto estima? O ¿Lo redireccionas a través de tu consejo y mentoría?
¿Crees que, si alguien te promovió para un nuevo puesto, es porque ya lo sabes todo y que en automático todos te van a respetar?
¿Consideras que el respeto se gana intimidando a los demás, creándoles miedo para que te den resultados?
¿Eres un jefe manipulador o asertivo?
¿Sabes lo que es asertividad?
El Principio de Peter, ha sido cuestionado y por supuesto no es dogma de fe, sin embargo, pareciera ser que es validado por lo dicho años antes por "Padre del Management Moderno", Peter Drücker, al referirse al Marketing y la Historia del Sepulturero en su extraordinario libro "La Gerencia Efectiva".
GRUPO BIMBO Y LA HISTORIA DEL SEPULTURERO
“Muchos colaboradores en las empresas modernas son rebautizados con impactantes nombres como directores o vicepresidentes, en donde siguen haciendo lo mismo y lo único que se logró fue elevar los costos y los sueldos”
Recientemente grupo Bimbo nombró a Rafael Pamias Romero, como su nuevo director general, (antes, fue director general operativo) una posición que crea un poco de confusión ya que no queda muy claro si Rafael realmente es el director general o el administrador general vayamos por partes.
• Rafael como director general reportará sus resultados al presidente ejecutivo.
• Daniel Servitje deja la dirección general para convertirse en presidente ejecutivo.
• Daniel seguirá involucrado y participando en la conducción y estrategia de la empresa
• El objetivo es que Bimbo mejore su gobierno corporativo y supervisión estratégica, y refuerce su estructura para encarar la complejidad derivada del crecimiento y expansión de los últimos años.
OBSERVACIONES:
🔵Un director general (CEO en EUA) normalmente es el que diseña el plan estratégico, las políticas de la empresa, y las ejecuta una vez que el Consejo de Administración las aprueba. Da la impresión de que Rafael seguirá haciendo casi lo mismo, pero con otro título.
🔴Un administrador general (COO en EUA), es quien recibe el plan estratégico y las políticas de la empresa ya diseñadas y, simplemente administra su ejecución.
🔵Un presidente ejecutivo y/o director ejecutivo, normalmente es el que conduce a la empresa y su estrategia. Da la impresión de que Daniel seguirá haciendo casi lo mismo, pero con otro título.
REALIDADES DEL MARKETING
Esta reestructura sin demeritar su objetivo, se parece a la "Historia del Sepulturero de Peter Drucker (padre del Management moderno)" que me permito parafrasear de la siguiente manera:
▶️ Juan llevaba trabajando 20 años en el cementerio “La Piedad’ como “Excavador” de tumbas; un día los directivos de dicho cementerio decidieron promover a Juan como “Sepulturero Oficial” que Implicó un buen aumento de sueldo. Sin embargo, un excavador sigue siendo un excavador, aunque se lo denomine “sepulturero”, lo único que sube es el sueldo de Juan y el costo del entierro.
▶️Veamos por ejemplo el “concepto de marketing”, no todo lo que se atribuye a este término corresponde a él.
La palabra “marketing” se ha convertido en un término de moda. Sin embargo, un excavador sigue siendo un excavador, aunque se lo denomine “sepulturero”. Lo único que sube es el costo del entierro.
Así pasa con muchos jefes de ventas han sido rebautizados como “vicepresidente de marketing” y lo único que se logró fue elevar los costos y los sueldos. Una gran parte de lo que actualmente se denomina “marketing” es, cuando mucho, una venta sistemática organizada, en la cual las principales tareas — desde el pronóstico de ventas al almacenamiento y publicidad— están agrupadas y coordinadas. Esto está bien. Pero el punto de partida sigue siendo: nuestros productos, nuestros clientes, nuestra tecnología. El punto de partida sigue estando adentro.
