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El Fin de una Era: Kodak y Superama, Víctimas del Cambio

Actualizado: 15 jun

"El caso de Kodak es una lección importante para todas las empresas: la competitividad no es un estado permanente, sino un proceso continuo que requiere adaptación, innovación y una gestión eficaz. Las empresas que no logran mantenerse al día con los cambios del mercado corren el riesgo de quedar obsoletas y desaparecer"

¿ES TIEMPO DE SONREIR? PARECE QUE PARA KODAK YA NO LO ES Y ESTO, ES DEBIDO A QUE NO LOGRÓ MANTENER SU COMPETITIVIDAD

En enero de 2012, una noticia sacude el mundo de la fotografía cuando el antiguo líder de fabricantes de cámaras de fotos, Kodak, se declara en quiebra.

La conocida marca Kodak aparece por primera vez en 1888 durante el lanzamiento de las primeras cámaras de fotos de película en Estados Unidos. Desde entonces, la empresa fue innovadora comercializando y popularizando las cámaras de fotos de película y de bolsillo plegables por todo el mundo.

KODAK Y LA PÉRDIDA DE COMPETITIVIDAD
KODAK Y LA PÉRDIDA DE COMPETITIVIDAD

Un ejemplo clásico de una empresa que fracasó por falta de competitividad es Kodak. A pesar de ser pionera en fotografía e inventar la cámara digital, Kodak no supo adaptarse a los cambios del mercado y la creciente popularidad de la fotografía digital. Se aferraron a su modelo de negocio tradicional basado en carretes y revelados, subestimando el potencial disruptivo de la tecnología digital.


En 1960, el grupo Kodak cuenta con cerca de 80,000 empleados. El crecimiento exponencial del grupo continúa con muchas invenciones, como la cámara de fotos digital creada en 1975 por el ingeniero estadounidense Steve Sasson (nacido en 1950). Su comercialización no se hará o se hará mal por miedo a acabar con la gallina de los huevos de oro, el mercado de la película que domina Kodak.

Para un gran número de observadores, es precisamente lo digital lo que más tarde será la causa de la quiebra de la multinacional.


A menudo las organizaciones como Kodak son incapaces de identificar los síntomas que vaticinan amenazas potenciales en su futuro que pueden terminar con su existencia; en ocasiones están tan concentradas resolviendo los problemas presentes que, literalmente, no tienen tiempo de pensar en los desafíos del futuro y mucho menos las crisis que se les avecinan.


Sin embargo, también hay empresas de clase mundial, que se destacan por su excelencia en todas las áreas de su operación y son capaces de competir exitosamente a nivel global.

Algunas empresas reconocidas como de clase mundial son: Apple, Google, Amazon, Microsoft, Toyota, Samsung, Nestlé, Coca-Cola, IBM y RS Seguridad (México), entre otras. Estas empresas se han destacado por su innovación, calidad, servicio al cliente y liderazgo en sus respectivos mercados, manteniendo así un alto nivel de competitividad.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Ser competitivo significa tener la capacidad de ofrecer productos o servicios de alta calidad a precios atractivos, al mismo tiempo que se mantiene la rentabilidad y se innova constantemente.

La competitividad es esencial para el éxito a largo plazo de cualquier empresa. Las empresas que son más competitivas pueden aumentar sus ventas, expandirse a nuevos mercados y crear más empleos. También contribuyen al crecimiento económico y al desarrollo de un país.

La competitividad es un proceso continuo. Las empresas deben estar constantemente evaluando su desempeño y buscando formas de mejorar. Al hacerlo, pueden mantenerse a la vanguardia y lograr el éxito a largo plazo.



Para que una empresa logre ser altamente competitiva, deberá de definir y maximizar los factores de éxito, entre los cuales podemos mencionar:


FACTORES DE ÉXITO INTERNOS

  1. Innovación: La capacidad de desarrollar nuevos productos, servicios o procesos que satisfagan las necesidades cambiantes de los clientes y superen a la competencia. Buscar continuamente nuevas formas de mejorar los productos, servicios y procesos.

  2. Gestión eficiente de recursos: La habilidad de optimizar los recursos y reducir los costos de producción para ofrecer precios competitivos sin sacrificar la calidad. Optimizar el uso de los recursos financieros, humanos y tecnológicos.

  3. Calidad en productos y servicios:  El compromiso de ofrecer productos o servicios que cumplan o superen las expectativas de los clientes en términos de rendimiento, durabilidad y satisfacción.

  4. Adaptabilidad: La capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado, las tecnologías y las preferencias de los clientes.

  5. Marketing y ventas: La habilidad de promocionar y vender eficazmente los productos o servicios, destacando sus ventajas competitivas y creando una marca sólida.

  6. Capital Humano y Gestión del talento: La capacidad de atraer, retener y desarrollar a los mejores colaboradores, fomentando un ambiente de trabajo motivador y productivo. Cultura organizacional sólida fomentando un ambiente de trabajo colaborativo, motivador y orientado al logro de resultados.

  7. Servicio al cliente: El compromiso de brindar una atención personalizada y eficiente a los clientes, resolviendo sus problemas y generando lealtad.

  8. Capacidad directiva: Tiene que ver con las aptitudes de liderazgo y dirección que posee el director o el comité directivo, así como los líderes de cada área.

  9. Liderazgo efectivo: Contar con líderes capaces de inspirar y guiar a los equipos hacia el éxito.

  10. Recursos Financieros: una empresa que no tiene problemas con este factor conoce a la perfección los gastos, ganancias y riesgos que reporta la producción, distribución y comercialización de sus productos o servicios.

  11. Recursos tecnológicos: implican contar con tecnología de punta o estrategias de marketing actualizadas.

  12. Recursos comerciales: está relacionado con la relación precio-calidad y con la rentabilidad de una marca. Los recursos comerciales determinan la infraestructura para producción, distribución y comercialización de los productos o servicios.

  13. Estrategia clara y definida: Tener una visión clara de hacia dónde se dirige la empresa y cómo se va a llegar allí.

  14. Adaptabilidad al cambio: Ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y en el entorno empresarial.


FACTORES DE ÉXITO EXTERNOS

  1. Conocimiento del mercado: Comprender las necesidades y preferencias de los clientes, así como las tendencias del mercado.

  2. Relaciones sólidas con clientes y proveedores: Construir relaciones de confianza y colaboración con clientes y proveedores.

  3. Reputación de marca: Desarrollar una marca fuerte y reconocida en el mercado.

  4. Responsabilidad social y ambiental: Demostrar compromiso con el desarrollo sostenible y el bienestar de la sociedad.

  5. Cumplimiento normativo: Cumplir con las leyes y regulaciones aplicables.

  6. Tecnología: En industrias como la tecnología o la manufactura, la inversión en tecnología avanzada puede ser un factor clave para la competitividad.

  7. Localización: En algunas industrias, la ubicación geográfica puede ser una ventaja competitiva, por ejemplo, si se está cerca de los clientes o de los proveedores.

  8. Acceso a financiamiento: El acceso a financiamiento puede ser crucial para las empresas que necesitan invertir en nuevos proyectos o expandirse a nuevos mercados.

En el caso de Kodak, la empresa se estancó en su modelo de negocio tradicional basado en la película fotográfica y no supo anticiparse a la revolución digital. A pesar de tener la tecnología necesaria, no invirtió lo suficiente en el desarrollo de cámaras digitales y software, subestimando el potencial de este nuevo mercado. Como resultado, perdió cuota de mercado frente a competidores como Canon, Nikon y Sony, que se adaptaron rápidamente a las nuevas demandas de los consumidores.


La falta de competitividad de Kodak se manifestó en varios aspectos:

  1. Resistencia al cambio: La cultura empresarial de Kodak era conservadora y reacia a abandonar su modelo de negocio tradicional.

  2. Falta de visión: La dirección de la empresa no supo anticipar el impacto de la tecnología digital en el mercado de la fotografía.

  3. Inercia: Kodak tardó demasiado en reaccionar a la competencia y lanzar sus propios productos digitales.

  4. Costos elevados: La estructura de costos de Kodak era demasiado alta para competir en el mercado de cámaras digitales.

Como resultado de estos factores, Kodak se declaró en bancarrota en 2012 y tuvo que reestructurarse para centrarse en otros negocios, como la impresión y el software.


"El caso de Kodak es una lección importante para todas las empresas: la competitividad no es un estado permanente, sino un proceso continuo que requiere adaptación, innovación y una gestión eficaz. Las empresas que no logran mantenerse al día con los cambios del mercado corren el riesgo de quedar obsoletas y desaparecer"


ANÁLISIS COMPETITIVO Y LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Recordando que Inteligencia Competitiva, sirve para que las organizaciones comprendan su mercado, tomen decisiones estratégicas seguras y aumenten su rentabilidad, a través de un análisis competitivo que permita predecir desafíos, riesgos y oportunidades.

Una forma de llevar a cabo el mencionado análisis competitivo es a través de la Matriz de Perfil Competitivo.

Una matriz de perfil competitivo es una herramienta de análisis que se utiliza para evaluar y comparar el desempeño de una empresa con el de sus competidores directos en el mercado. Esta matriz permite identificar las fortalezas y debilidades de cada empresa en relación con factores clave de éxito en la industria, así como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno competitivo.


CASO SUPERAMA VS WALMART EXPRESS: INTELIGENCIA COMPETITIVA

LA CADENA DE SUMINISTRO COMO VENTAJA COMPETITIVA

Citando la publicación hecha el 24 de diciembre de 2020 por el Financiero titulada "Ocho firmas que ya no llegaron a cargar los peregrinos", se menciona lo siguiente: "Superama desaparece, Walmart despidió en noviembre pasado su marca Superama para reconvertirla en Walmart Express y para lo cual invertirá inicialmente 300 millones de pesos" (Dar clic para ver la liga al Financiero).


“Puede ser que les cueste cuotas de mercado de sus clientes A+, aunque eso también dependerá de la cercanía de opciones como City Market y Chedraui Selecto”, opinó Carlos Hermosillo, analista"

Como usuario (cliente) que soy de las tres empresas y con la información disponible, nos dimos a la tarea de hacer un ejercicio estratégico muy general, para averiguar que tanto le podría costar a Superama el cambiar de nombre y, para esto, utilizamos la Matriz de Perfil Competitivo.

Para construir la matriz de posición competitiva, primero se llevó a cabo un Benchmarking entre Superama, Walmart Express, Chedraui Selecto y City Market, en el cual se consideraron los siguientes factores de éxito:

  • Ubicación y Accesibilidad:

    • Número de tiendas en zonas estratégicas (urbanas, suburbanas, etc.).

    • Facilidad de acceso (estacionamiento, transporte público cercano).

    • Horarios de apertura (amplitud, adaptabilidad a necesidades locales).


  • Surtido y Calidad de Productos:

    • Variedad de productos (abarrotes, frescos, perecederos, orgánicos, gourmet).

    • Marcas propias y exclusivas.

    • Frescura y calidad de los productos perecederos (frutas, verduras, carnes).


  • Precios y Promociones:

    • Nivel general de precios (comparación de canasta básica).

    • Frecuencia y atractivo de promociones (descuentos, ofertas especiales).

    • Programas de lealtad y recompensas para clientes frecuentes.


  • Experiencia de Compra:

    • Diseño y distribución de la tienda (amplitud, limpieza, señalización).

    • Tiempo de espera en cajas (eficiencia del proceso de pago).

    • Atención al cliente (amabilidad, disponibilidad del personal).

    • Servicios adicionales (entrega a domicilio, compra en línea, etc.).


  • Innovación y Tecnología:

    • Uso de tecnologías en tienda (autopago, pantallas interactivas, etc.).

    • Aplicaciones móviles (listas de compra, cupones digitales, etc.).

    • Estrategias de comercio electrónico (compra en línea, entrega a domicilio).


Metodología:

Recopilación de Datos:

  • Visitas de campo a tiendas de cada cadena para evaluar los factores de éxito.

  • Revisión de información pública (reportes financieros, sitios web, redes sociales).

  • Encuestas a clientes para obtener su percepción sobre cada cadena.


Análisis y Comparación:

  • Creación de una matriz de para comparar las cadenas en cada factor.

  • Asignación de pesos a cada factor según su importancia relativa.

  • Identificación de fortalezas y debilidades de cada cadena en relación con las demás.


Conclusiones y Recomendaciones:

  • Elaboración de un informe detallado con los resultados del benchmarking.

  • Identificación de áreas de mejora para cada cadena en función de las mejores prácticas.

  • Formulación de recomendaciones estratégicas para cada cadena basadas en los hallazgos.


Los resultados de este ejercicio fueron los siguientes:

De este ejercicio, podemos derivar las conclusiones siguientes:


1) En esta época, la cadena de suministro como la de Walmart, es una ventaja competitiva tan importante como que el posicionamiento de marca; es por ello que Walmart, posiblemente tomó la decisión del cambio de nombre de Superama a Walmart Express, ya que, aunque esto le costará temporalmente participación de mercado, en el mediano y largo plazo se compensará con creces a través de la cadena de suministro.


2) El liderazgo en costos de Walmart, descansa entre otras cosas, en:

  • Poder de negociación con los proveedores

  • La Cadena de Suministro, que implica un muy buen sistema de intercambio de datos con sus proveedores que permite una eficiente entrega en los CEDIS / JIT y un buen manejo en la rotación de inventarios.

  • Integración vertical hacia arriba


3) También cabe destacar su estrategia de "outsourcing" a través de su marca "Great Value", sustentada en el poder de negociación con los proveedores.


4) La estrategia de "Manejo de Categorías" y reformateo de sus Super centers, permitió a Walmart facilitarle la vida al consumidor en la selección de marcas y, le generó una mejor rentabilidad, al mantener solo aquellas marcas que fueran lo suficientemente rentables, como para justificar un espacio en el anaquel.


5) El puntaje de competitividad cuando Superama se convierta en Walmart Express, seguramente bajará temporalmente, sin embargo, en promedio se mantendrá arriba de sus dos rivales más cercanos.


6) Derivado de un buen diseño de plan estratégico seguramente Walmart, aprovechando la tecnología moderna, la cadena de suministro y su posicionamiento de marca, logrará reconvertir en forma exitosa a Superama, usando objetivos estratégicos claros y precisos, cuyas estrategias sean perfectamente medibles a través de indicadores de desempeño (KPI´s) tales como:

  • Rotación de inventarios

  • Competitividad e Innovación

  • Entrega de pedidos sin errores

  • Manejo y Control de Inventarios a través de JIT

  • "Filling" de los pedidos de los proveedores

  • Control (ERP´s) de oferta y demanda de productos

  • Control y rapidez en el proceso de devoluciones y modificaciones

  • Índice de lealtad de clientes

  • Acceso a otros mercados en colonias de poder adquisitivo en donde predominan los detallistas independientes ("Changarritos"); recordar que el modelo de negocios de Superama estaba centrado en dar el servicio en colonias de poder adquisitivo medio - alto


FUENTES:

1) Omniverso - eaBC: Unidad de Inteligencia Competitiva




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