"Saber transformar la Innovación en Oportunidad a través de pensamiento estratégico, nos permite comprender la complejidad y la diversidad de la innovación que es primordial para el futuro de las organizaciones”
Hace algunos años tuve la oportunidad de colaborar con Capsugel, fabricante de cápsulas de gelatina vacías para la industria farmacéutica, que era una división de la reconocida y desaparecida farmacéutica Norteamericana Warner Lambert.
Las cápsulas de gelatina vacías sirven para enmascarar el sabor de los medicamentos, para que pasen fácilmente por la laringe, pero, sobre todo, para la dosificación de los medicamentos en el estómago.
Un beneficio que obtienen muchos usuarios al comprar medicamentos encapsulados en lugar de tabletas es la capacidad de personalizar sus regímenes de suplementos. Esto significa mezclar fórmulas a base de hierbas particulares, que no están disponibles al por menor (medicina homeopática y alternativa).
Se sabe que los egipcios tomaban algunos analgésicos "encapsulados con recubrimiento de almidón”, para enmascarar el mal sabor de las medicinas y facilitar su paso por la laringe. Esto está documentado por Mohamed El Shahhat Saad con respecto a una planta medicinal llamada “Salix Subserrata Willd”.
Capsugel se fundó en 1931 en Detroit, Michigan, como División de Parke - Davis, después de que Arthur Colton diseñara una máquina que fabricaba simultáneamente el cuerpo y las tapas de una cápsula de gelatina dura y las ensamblara automáticamente.
Pasaron los años y en 1970, Parke-Davis, incluida Capsugel, fue adquirida por Warner Lambert, misma que fue adquirida por Pfizer en el año 2000.
El 1 de agosto de 2011, Pfizer vendió Capsugel a la firma de inversión global Kohlberg Kravis Roberts por $2,380 millones de dólares y, esta última en julio de 2017 la vendió a Lonza Group por $5,500 millones de dólares.
💊 Si quieres saber cómo los laboratorios farmacéuticos, encapsulan sus medicamentos da clic en este texto (este es un ejemplo de una máquina semi automática).
En una ocasión Randy Dennin, el director general de "Capsugel", una fábrica de cápsulas de gelatina vacía para la industria farmacéutica me preguntó que, si partiendo de la posición estratégica, se podría determinar el curso de acción (estrategia) que una empresa debería de seguir. Mi respuesta sin lugar a duda fue afirmativa, pero para ello se requieren los fundamentos de "Pensamiento Estratégico".
¿Qué es el pensamiento estratégico?
Como directivo o gerente, todos rutinariamente nos enfrentamos a situaciones complejas, problemas difíciles y decisiones desafiantes. Por lo tanto, nuestro trabajo es lidiar con estas situaciones lo mejor que podamos utilizando la información que tenemos.
Idealmente, deberíamos de tener acceso a toda la información que necesitamos para navegar a través de estas situaciones y decisiones. Pero en realidad, probablemente sólo tenemos una cantidad limitada de información con la que trabajar. Además, como formamos parte de una particular función organizacional, es posible que tengamos una visión incompleta de las fuerzas que se encuentran fuera de nuestra esfera de influencia de la organización. El pensamiento estratégico nos ayuda a superar estas situaciones. En su sentido más básico, el pensamiento estratégico consiste en analizar oportunidades y problemas desde un punto de vista amplio.
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN A SEGUIR
Para contestar la pregunta de Randy, acerca de que si partiendo de la posición estratégica, se podría determinar el curso de acción (estrategia) que una empresa debería de seguir, le respondí que lo primero que hay que hacer es definir los Factores Internos y Externos de la Empresa:
Toda organización se ve impactada por:
Factores internos:
Fortaleza Financiera (FF): liquidez, flujo de efectivo, inventarios, etcétera.
Ventaja Competitiva (VC): calidad, ciclo del producto, uso de capacidad instalada, etcétera.
Factores externos:
Estabilidad del ambiente externo (EA): inflación, precios, barreras de entradas, etcétera.
Fortaleza de la industria (FI): crecimiento, desarrollo tecnológico, infraestructura, etcétera.
Para llevar a cabo el diagnóstico de la Posición Estratégica de la empresa, una vez identificadas las variables clave que afectan a la misma, se les asignan valores de la siguiente forma:
Para Fortaleza Financiera (FF) y Fortaleza de la industria (FI), asignar entre uno y seis, siendo la Peor + 1 y la mejor + 6
Para Ventaja Competitiva (VC) y Estabilidad del ambiente externo (EA), asignar entre uno y seis, siendo la Peor – 6 y la mejor – 1
A continuación, y pensando en que vamos a construir un gráfico cartesiano (x, y), se procede promediar el valor de las dimensiones de cada eje:
Eje x: Suma algebraica de FI + (–VC)
Eje y: Suma algebraica de FF + (–EA)
Finalmente, se grafica
EJEMPLO: ANÁLISIS DEL CASO CAPSUGEL
Cuando inicié mi colaboración en Capsugel México, toda la estructura administrativa y comercial estaba en Puebla a pesar de que la mayoría de los clientes estaban en la ciudad de México; el mercado de cápsulas en México era un oligopolio formado por “Capsugel” y “Lilli”.
Vamos a continuación, a evaluar la posición estratégica de Capsugel en aquellos años en que participé con ellos como Consultor Estratégico Interno:
A través de los datos obtenidos (pensamiento estratégico), como se muestran en la tabla de arriba, se podrá entonces graficar la posición estratégica de Capsugel en un gráfico cartesiano como a continuación se muestra:
Como se puede observar en el gráfico de arriba, el vector direccional se ubica en el cuadrante de una Posición Estratégica Intensiva / Agresiva, esto quiere decir que se trata de una empresa que cuenta con gran fortaleza financiera (formaba parte de un gran conglomerado farmacéutico), en una industria en franco crecimiento, pero que padece de varias debilidades que ha provocado su caída de ventas.
CONOCIENDO LOS CUATRO CUADRANTES EN QUE SE PUEDE UBICAR CUALQUIER EMPRESA:
Estrategias Conservadoras:
Contempla un bajo riesgo con la finalidad de operar de un modo más relajado, sin presiones relacionadas con las exigencias de los acreedores.
Esto quiere decir que las empresas que están en este cuadrante sufren por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas, por tanto, las estrategias recomendables serían:
Control de costos y eficiencia de la operación
Joint Venture
Tomar riesgo moderado
Desarrollo de mercado actual
Recorte de gastos
Diversificación
Outsourcing (tercerización)
Estrategias Defensivas:
Es reducir la probabilidad de ataque y/o reducir su intensidad. Buscan proteger la cuota de mercado, constriñendo la acción de los competidores más peligrosos.
Las estrategias recomendables son:
Control de costos y eficiencia de la operación
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Productos
Integración Horizontal: alianzas estratégicas y/o tercerización
Desinversión
Concentrar los recursos, eliminando las actividades superfluas y los productos poco rentables
Estrategias Intensivas / Agresivas:
Es buscar y desarrollar estrategias para el crecimiento en ventas. Cuando una empresa desea crecer, sus primeros esfuerzos están orientados a:
Vender una mayor cantidad de producto o servicios dentro del mismo mercado.
Vender el mismo producto a nuevos clientes o mercados.
Desarrollar un nuevo producto o servicio para sus actuales clientes, luego de haber identificado una necesidad insatisfecha.
Desarrollar un nuevo producto o servicio para un nuevo mercado.
Estas cuatro formas de crecer, denominadas estrategias intensivas, buscan aumentar las ventas de las empresas a través de:
1) Una mayor penetración en el mercado
2) El desarrollo de nuevos mercados;
3) El desarrollo de nuevos productos
4) El desarrollo de productos y mercados.
5) Integración Vertical.
Estrategias Competitivas:
Es el plan de la empresa que, orientado a largo plazo, le ayuda a explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para obtener una posición de ventaja en el mercado.
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Focalización.
MOON SHOT THINKING: TRASNFORMANDO LA INNOVACIÓN EN OPORTUNIDAD A TRAVÉS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
¿CON ESTE DIAGNÓSTICO ¿QUE ACCIONES (ESTRATEGIAS) SE RECOMENDARON?
Las recomendaciones de estrategias se pueden plantear con dos enfoques:
Estrategias de Ventas y Mercadotecnia:
▶️ Desarrollo de Mercados
▶️ Desarrollo de Productos
▶️ Integración Vertical
▶️ Mejorar la atención (visitas) a los clientes a través de venta consultiva
Estrategias de Operaciones (procesos internos)
▶️ Apalancamiento operativo para mejorar la eficiencia productiva
▶️ Mejoramiento de Servicio a clientes
▶️ Estandarizar y mejorar la calidad, disminución de reclamaciones
▶️ Mejorar los tiempos de entrega
ESTRATEGIA DE PROCESO INTERNOS
Implicó las siguientes tácticas
Se implementó una cultura de Innovación, orientada a mejorar el servicio a clientes y el enfoque al mercado y desarrollar cápsulas más seguras para evitar ser adulteradas.
La dirección comercial en coordinación con la dirección general, redireccionaron el área de Control de Calidad para convertirla en Aseguramiento de la Calidad, para transformar a Capsugel en una empresa confiable tipo JIT (entrega a tiempo) y calidad certificada.
ESTRATEGIA DE VENTAS
Implicó las siguientes tácticas
Se reestructuró el área comercial de México, por lo cual se contrató a un nuevo Director Comercial (responsable de las ventas y la mercadotecnia) cuya sede era la Ciudad de México.
Se reestructuró el área de servicio a clientes, para mejorar la cadena de suministro, para lograr la credibilidad perdida ante los clientes, por los malos tiempos de entrega en que cayó la empresa, implementando entregas a tiempo (JIT).
Visitar a los clientes industriales (Pfizer, SKF, J&J, Shering, Chinoin, Sheramex, etc), los cuales estaban en total abandono, debido a que el anterior gerente de ventas de Capsugel, vivía en Puebla y, sus visitas a la Ciudad de México, (en donde estaban concentrados el 80% de los clientes) eran esporádicas y muy caras por los viáticos en que incurría (se hospedaba y comía en los lugares más caros de la ciudad de México). En las visitas a los clientes, con la nueva estrategia, se buscó rescatar su confianza con palabras y con hechos, la garantía de calidad y servicio.
Segmentación de clientes por tamaño y rentabilidad y con ello ajustar el itinerario de visitas a los mismos, para hacer más eficientes los recursos (dinero, tiempo y esfuerzo) para lograr más resultados con menos recursos.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Implicó las siguientes tácticas
En esencia Capsugel se puede considerar como una empresa de marketing industrial (B-T-B), debido a que, dentro de su estrategia, estaba el posicionar las cápsulas de gelatina vacías entre los grandes laboratorios y, hasta competir, contra productos sustitutos como pastillas y píldoras.
Sin duda, Capsugel supo posicionar su propuesta de valor entre los grandes fabricantes de medicamentos, a través de su slogan: "MEJORES CÁPSULAS PARA MEJORES MEDICINAS".
Diseño y elaboración de material fílmico para “adoctrinar” y reposicionar entre los clientes actuales y potenciales, de porque las cápsulas son un buen sustituto de las pastillas, grajeas y tabletas, demostrando así que las cápsulas son mejores para pasar por el tracto digestivo y para dosificar micro gránulos.
Campaña de relaciones públicas para el reposicionamiento, a través de seminarios de capacitación a los distintos niveles de los tomadores de decisiones dentro de las organizaciones, demostrando porqué las cápsulas son mejores que las tabletas y pastillas: a) Finanzas, el costo beneficio de una cápsula es mayor que una tableta o pastilla. b) Marketing, por lo ya dicho es mejor una cápsula para el usuario final. c) Operaciones, si ya cuentan con una máquina encapsuladora, es más fácil de operar, reduciendo tiempos y costos de materias primas.
Campaña de relaciones pública arriba mencionada, incluyó distintos foros como la Asociación Farmacéutica Mexicana para asegurar el reposicionamiento.
POSICIONAMIENTO Y LA MEZCLA DE MARKETING
Recordemos que el “Marketing Integrador” también denominado “Mezcla de Marketing, nos proporciona las estrategias fundamentales para el POSICIONAMIENTO de un producto o servicio: Producto, Precio, Distribución y Mezcla de Comunicación de Marketing.
LA MEZCLA DE MARKETING APLICADA AL CASO CAPSUGEL
Mercado Objetivo (clientes meta), todos los laboratorios de la industria farmacéutica, que ya usen cápsulas y, además, aquellos que usan productos substitutos como pastillas y tabletas; firmas que manufacturan productos homeopáticos.
Posicionamiento Buscado “Mejores Cápsulas Para Mejores Medicinas”, esta es la propuesta de valor transformada en un slogan cautivador.
¿Cómo? A través de las estrategias de Procesos internos y Comercialización (dirección de ventas y dirección de marketing).
CONCLUSIONES
Para ganar la batalla en la “mente del cliente”, no se debe competir de frente contra el líder del mercado que cuenta ya con un posicionamiento vigoroso y firme; se debe de intentar un rodeo, por arriba o por abajo, pero nunca de frente.
En nuestra sociedad sobre comunicada, el nombre del juego hoy en día es el posicionamiento.
Hay que entender cómo afectan a la mente el poder de las palabras; “el lenguaje es la moneda de la mente”
Si una compañía adopta un posicionamiento en la dirección apropiada, sorteará las corrientes del cambio, aprovechando las oportunidades que se le presenten. Pero cuando la oportunidad llegue, la compañía ha de actuar con rapidez.
Uno de los aspectos más críticos del posicionamiento, es el poder evaluar los productos de una manera objetiva y averiguar cómo los consideran los clientes actuales y los que probablemente lo serán.
De acuerdo con la teoría del posicionamiento, lo más pequeño puede ser mejor. Por lo general es mejor alcanzar pequeños objetivos que se puedan poseer en exclusiva, en lugar de compartir un mercado más amplio con tres o cuatro marcas diferente: no se puede estar en todo y además obtener una posición poderosa (enfoque de segmento de mercado, tercera estrategia genérica de Michael Porter).
No se necesita la reputación de ser un genio de la mercadotecnia. En realidad, esto puede ser un estorba fatal. Muy a menudo el líder de un producto comete un error garrafal al atribuir su éxito a su habilidad mercadotécnica.
