¿FUE LA FALTA DE INNOVACIÓN O FUE UN PROBLEMA ORGANIZACIONAL?
¿ES TIEMPO DE SONREIR? PARECE QUE PARA KODAK YA NO LO ES Y ESTO, ES DEBIDO A QUE NO LOGRÓ SUPERAR LA FASE DE COLABORACIÓN.
CICLOS DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Un interesante libro sobre Pensamiento Estratégico, es "Mission Possible" de Kent Blanchard, el cual nos plantea la importancia de pensar en forma paralela sobre el Presente y Futuro de la Empresa.
En este libro, Kenth hace referencia a los ciclos de vida que invariablemente enfrenta una organización, desde su primera infancia, hasta la edad adulta.
Otro gran Pensador Estratégico que también hizo alusión a dichos ciclos, ha sido sin lugar a dudas, Larry E. Greiner quien publicó en 1972, “Evolución y Revolución Conforme las Empresas Crecen“, en donde detalla las distintas fases por las que pasa una empresa desde sus inicios hasta su madurez.
En un principio el crecimiento se da por lo que Greiner llama “creatividad“ y/o "Innovación" a la que tiempo después le sigue una crisis de liderazgo, en donde la dirección actual de la empresa se ve incapaz de dirigirla, debido a los cambios generados por dicho crecimiento ; en ese momento es cuando inicia una nueva etapa, la del crecimiento a través de la dirección de la empresa. Este ciclo de crisis y nuevo modelo se repite varias veces hasta llegar a la etapa de madurez, en donde Greiner identifica las fases de crecimiento por colaboración y la de crecimiento por alianzas.
Fase 1. Crecimiento por creatividad y Crisis de liderazgo.
Fase 2. Crecimiento por dirección y Crisis de autonomía
Fase 3. Crecimiento por delegación y Crisis de control.
Fase 4. Crecimiento por coordinación y Crisis burocrática.
Fase 5. Crecimiento por colaboración y Crisis de crecimiento.
Fase 6. Crecimiento por alianzas y Crisis no definida por Greiner.
A menudo las organizaciones son incapaces de identificar los síntomas que vaticinan a Futuro, las amenazas potenciales que pueden terminar con su existencia, porque están tan concentradas resolviendo los problemas presentes que, literalmente, no tienen tiempo de pensar en los desafíos del futuro y mucho menos el Ciclo en el que están y la crisis que se les avecina.
Otro error muy común es confundir los KPI's (indicadores de desempeño) con los objetivos estratégicos y peor aún, confundir la herramienta (Balanced Scorecard) con el Plan Estratégico.
En mi experiencia como Consultor, he visto como algunas empresas en su afán por implementar el sistema de medición a través del Balanced Scorecard, terminan midiendo indicadores absurdos.
También me ha tocado ver casos en donde al darle más énfasis a la medición, las organizaciones olvidan el concepto filosófico del Plan Estratégico y el cambio Organizacional y, al no concretarse la "Alineación Organizacional", terminan arruinando todo el proceso de Planeación Estratégica como le sucedió a Kodak.
CASO KODAK: ¿SU COLAPSO SE DEBIÓ A UNA FALTA DE INNOVACIÓN? VEAMOS EL ANÁLIS DE CICLOS CON BASE AL MODELO DE GREINER
En enero de 2012, una noticia sacude el mundo de la fotografía cuando el antiguo líder de fabricantes de cámaras de fotos, Kodak, se declara en quiebra.
La conocida marca Kodak aparece por primera vez en 1888 durante el lanzamiento de las primeras cámaras de fotos de película en Estados Unidos. Desde entonces, la empresa es innovadora: comercializa y populariza las cámaras de fotos de película y de bolsillo plegables por todo el mundo.
La Fase de crecimiento que desemboca en la crisis de liderazgo.
Con numerosas fábricas y miles de empleados por todo el mundo, William G. Stuber (mánager americano, 1864-1959) reemplaza a George Eastman a la cabeza del grupo Kodak y permanecerá en el puesto hasta 1934. Muchos otros mánagers «curtidos» le sucederán.
La Fase directiva que termina con una crisis de autonomía
En 1960, el grupo Kodak cuenta con cerca de 80,000 empleados. El crecimiento exponencial del grupo continúa con muchas invenciones, como la cámara de fotos digital creada en 1975 por el ingeniero estadounidense Steve Sasson (nacido en 1950). Su comercialización no se hará o se hará mal por miedo a acabar con la gallina de los huevos de oro, el mercado de la película que domina Kodak.
Para un gran número de observadores, es precisamente lo digital lo que más tarde será la causa de la quiebra de la multinacional. Con ventas que superan los 10, 000 millones de dólares en 1981, no se conoce solo a la empresa por las cámaras de fotos, sino también por la explotación de la imagen en los campos del ocio, de la telefonía, las ciencias, el entretenimiento y el comercio.
La empresa continúa su inversión en investigación y desarrollo y cuenta, por ello, con numerosos ingenieros, aunque también con muchos niveles de management. El management y los laboratorios de investigación se separan, lo que tiene como consecuencia muchas decisiones desafortunadas a nivel estratégico.
Algunas innovaciones revolucionarias (sensores CCD, rayos X digitales, la foto digital, etc.) no reciben el acuerdo de comercialización del management por miedo a poner en peligro los márgenes elevados que proceden de la venta de películas.
Kodak experimenta una crisis de autonomía: muchos ingenieros se van del grupo para comercializar sus invenciones fuera con el acuerdo de su antiguo patrono.
Las Fases de delegación y de coordinación que concluyen con una crisis de control y burocracia
A pesar de una ligera baja, el crecimiento de la empresa continúa gracias a medios Financieros considerables (por cada dólar de película Kodak vendido, la investigación recupera cinco céntimos).
Se establece una crisis de control: el «laissez-faire relativo» es el lema en los laboratorios; los servicios comerciales privilegian más a la investigación basada en los productos que a la basada en las tecnologías y las necesidades de los clientes; las discusiones y decisiones sobre la comercialización de las innovaciones duran meses, lo que hace que la empresa pierda un tiempo valioso. A veces, los comerciales que han rechazado una innovación, sin análisis, unos meses antes, piden a los investigadores que la desarrollen (crisis de la burocracia).
Para resolver la crisis de control, se nombra a Colby H. Chandler CEO de Kodak en mayo de 1983 y permanecerá en el puesto hasta junio de 1990. Este comienza una redefinición de las misiones y de las atribuciones del management. La solución a la crisis de la burocracia será visible solamente después de la quiebra de enero de 2012.
Fase de colaboración
La empresa Kodak, dividida en el fructífero mercado de las películas durante muchos años, se lanza al mercado digital tarde y sin éxito con la gama de productos EasyShare. A partir de 2007, la empresa sufre dificultades financieras. Para superarlas, decide vender sus patentes, reestructura sus departamentos, establece nuevos socios, se separa de muchos Colaboradores a través del mundo y renuncia a su actividad histórica (la película) para centrarse en las tecnologías modernas (fotografía y cine digital).
Por desgracia, todos estos esfuerzos no consiguen los beneficios esperados. En enero de 2012, la empresa se acoge a la ley estadounidense sobre quiebras. Un año después de declarar la bancarrota y de haber cerrado 13 fábricas, la empresa Kodak regresa con 8,500 trabajadores. Técnicamente preparada, la empresa desarrolla aplicaciones (todavía en fase de prototipo) para adquirir nuevamente importancia. Pero va a necesitar muchas innovaciones, un liderazgo inspirador y motivante para que la tímida recuperación no sea flor de un día.
En la actualidad, Kodak propone una línea de impresoras de inyección de tinta única. Estas impresoras de nueva generación tienen un escáner que puede servir de fotocopiadora y permite imprimir con pocos gastos en comparación con competidores como HP o Epson.
