top of page

EL ARTÍCULO DE OMNIVERSO
HOY PRESENTAMOS

LA AGONÍA Y EL ÉXTASIS ORGANIZACIONAL

Actualizado: 19 may

 “A lo largo de su vida, las empresas pasan por distintos ciclos y desafíos, los cuales, si no son atendidos con las estrategias adecuadas, pueden llevar a las organizaciones a una caída en ventas, utilidades, a una crisis de flujo de efectivo y potencialmente a la quiebra”


DE LA CRISIS AL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

"Si comprendemos que la crisis es el nicho generoso en que se prepara un mañana mejor, la penumbra que antecede a la salida del sol, y sabemos quedarnos firmes, aceptando el desafío y esperando contra toda esperanza, entonces tendremos la oportunidad de madurar y dar un salto hacia dentro de un horizonte más rico en la vida humana y organizacional. La superación de la crisis no se logra mediante el activismo y la excitación exterior, sino mediante la reflexión y la meditación serias, donde las fuerzas se aúnan para una decisión y una purificación liberadoras" Leonardo Boff

JUAN CARLOS ERDOZAIN DIRECTOR EJECUTIVO OMNIVERSO -eaBC

A lo largo de mi carrera profesional, he sido testigo, como algunas empresas cayeron en una crisis de flujo de efectivo, que las llevó a una situación extrema de insolvencia.

Como Consultor Estratégico Empresarial, cuando uno toma clientes con crisis de flujo de efectivo, uno sabe perfectamente que es altamente probable que uno no sea gratificado económicamente por su cliente, sin embargo, a veces la principal gratificación, es ver al cliente sano, salvo y en camino hacia la estabilidad rentable.


¿Qué hacer ante situaciones cuando la empresa enfrenta una emergencia por la caída en sus utilidades y en su flujo de efectivo?

Para aquellos directores generales que tienen un enfoque más hacia la parte interna de la empresa que a la externa y que, además, no son muy diestros en estrategias de marketing, el Modelo de Bibeault nos da una serie de orientaciones para salir de la emergencia para estabilizar la empresa y llevarla al crecimiento.

 

EL MODELO DE RECUPERACIÓN HACIA LA RENTABILIDAD DE BIBEAULT

Este Modelo de Recuperación hacia la Rentabilidad (desarrollado por Bibeault) nos propone el procedimiento siguiente:

• Adaptar las estrategias de marketing a las necesidades de las empresas con problemas financieros.

• Seleccionar una estrategia de marketing que sea coherente con la etapa de recuperación de la organización.

• Evaluación de líneas de productos y tácticas de marketing durante el proceso de entrega.

• Fortalecer los argumentos para eliminar segmentos no rentables de la cartera de productos.

 

PROCEDIMIENTO

  1. Determinar cuál de las cinco etapas de recuperación se adapta mejor a la organización.

  2. Utilizar la tabla de decisiones estratégicas para identificar estrategias de marketing que sean consistentes con la etapa de recuperación actual de la organización.

  3. Revisar las líneas de productos y los programas de marketing existentes para ver dónde se desvían de las prescripciones del modelo y realizar los cambios necesarios.


A manera de aplicación de este Modelo de Recuperación, veamos a continuación un caso de una empresa mexicana llamada precisamente “COMERCIAL MEXICANA”

 ¿Cómo es que casi llegó a la quiebra y se recuperó?

HECHOS RELEVANTES


1930 Sin lugar a duda, el caso “Comercial Mexicana” es una historia de pasión, temple, valor y “reinvención”; su historia, se remonta a 1930 cuando don Antonino González Abascal y sus hijos Antonino, Carlos, Jaime y Guillermo González Nova fundaron su primera tienda de telas en la Ciudad de México. Era una tienda especializada en jarcias, jergas y telas.

La Comercial Mexicana estaba ubicada en la esquina de Venustiano Carranza y el Pasaje Yucatán, en el Centro. Ésta fue la primera tienda de la cadena, fundada en 1930.

1962: Inician su expansión en la ciudad, inaugurando la sucursal “Insurgentes”; con la imagen del pelícano que la distinguiría.

Con la apertura de la tienda de San José Insurgentes en 1962, se inicia la historia de Comercial Mexicana. En esta innovadora tienda de autoservicio se combinaban perecederos y mercancías generales dentro del mismo piso de ventas; su éxito generó la apertura de 20 unidades más bajo la misma idea en los años 70. Para 1964, ya funcionaban las sucursales de Asturias, Pilares y La Villa.


1969: Inauguran la primera sucursal fuera de la Ciudad de México, en Irapuato, Guanajuato.

 

1981: Siguiendo una estrategia de integración horizontal a la derecha (adquisiciones), y expandir su presencia en el mercado, adquiere la cadena “Supermercados, S.A.” (conocida como Sumesa). Con esto sumó a la apertura de 51 tiendas bajo el concepto Comercial Mexicana.

 

1982: Como parte de su estrategia de “Diversificación de Negocios”, adquiere los Restaurantes California para así poder competir en este frente con el entonces “Aurrerá” que contaba con el formato de tiendas “Vips”.

 

1988: Abre la primera tienda en Monterrey, en el centro comercial Plaza Fiesta San Agustín.



1989: Siguiendo una estrategia de segmentación, Se crea el formato de negocio Bodega Comercial Mexicana, un modelo más accesible de tienda para el segmento de  poder adquisitivo bajo, emulando a las bodegas Aurrera.


 


1991: Siguiendo una estrategia de integración horizontal a la derecha (alianzas estratégicas), se lleva a cabo una Alianza con Costco Wholesale, por medio de un modelo de negocio tipo  joint venture. Abren 2 tiendas más en Monterrey: Plaza La Silla y La Leona.

Se realizó una oferta pública de las acciones de Comerci en la Bolsa Mexicana de Valores.

Para 1996 dichas acciones se empezaron a ofrecer en la Bolsa de Valores de Nueva York en los EUA.


1992: Abren el primer Price Club en México ubicado en Ciudad Satélite en el Estado de México.

 

1993: Siguiendo la tendencia de EUA de abrir “Supercenters”, como lo había hecho ya Walmart, crea el formato MEGA Comercial Mexicana, un modelo más amplio de tienda, que, al paso de los años, y después del estudio llevado a cabo por Walmart en EUA, en donde los “detallistas independientes” habían crecido (en superficie, medido en pies cuadrados) más rápido que Walmart, se concluye en el concepto “Manejo por Categorías”:

El Manejo por categorías, orienta a Walmart al cierre de los famosos Supercenters. Este concepto implica reducir la oferta de marcas por categoría facilitando así, la toma de decisión de compra por parte del cliente y la reducción del tamaño de las tiendas.

Ejemplo del Manejo de Categorías:

 

1996: Comercial Mexicana y Auchan, se aliaron (joint venture) para abrir el primer hipermercado Auchan en México, ubicado en Tlatelolco, CDMX. Cierran las 3 tiendas de Monterrey, al no lograr colocarse en el gusto del público.

 

1997: Adquiere las 5 tiendas Super Kmart Center, ubicadas en el Estado de México, Cuernavaca y Puebla; dichas tiendas fueron un acto fallido de alianza estratégica, entre Liverpool y K-Mart.

 

2002: Comercial Mexicana hizo un replanteamiento de su estrategia comercial orientándose hacia la diferenciación. Este nuevo enfoque dio como resultado el lanzamiento de lo que ha sido su mantra publicitario: ¿…Vas al Súper o a La Comer?, así como la apertura en 2006 de un concepto revolucionario que ha sido fuertemente aceptado: City Market. Siguiendo esta misma filosofía introduce su concepto de supermercado en 2009, bajo el nombre de Fresko.

 

2003: Comercial Mexicana, en su proceso de expansión, adquiere las 5 tiendas de la cadena francesa Auchan México (2 en la Ciudad de México, 2 en el Estado de México, y una en Puebla, una vez que finalice la compraventa, su presencia en el país quedará concluida; dichas tiendas fueron un acto fallido de alianza estratégica, entre Comercial Mexicana y Auchan.

 

2006: Hasta este año, Grupo Comercial Mexicana contaba con más de 170 tiendas entre Mega, Tienda, Bodega, Sumesa y 3 centros de distribución. Además, se crea el formato City Market, el formato premium de la cadena.

 

2008: Mediante su subsidiaria cadena de Restaurantes California, compra a la cadena de cervecería artesanal Beer Factory y sus 3 sucursales Santa Fe, Cuicuilco y Mundo E, pasando a formar parte de California.

Sufrió las consecuencias de apostar por la compra de futuros del dólar. La especulación la llevó al borde de la quiebra, pero un programa de reestructuración enfocada en reducir deuda y vender activos hizo que la empresa saliera adelante.

 

2016: Ocho años después de aquella amarga experiencia, Comercial Mexicana le vendió a Soriana 143 tiendas y cambió su nombre a La Comer. Esta nueva empresa solo se quedó con los formatos que están dirigidos a una población con mayor poder adquisitivo: La Comer, City Market, Fresko y Sumesa.

 

2015: Decidió desinvertir en sus negocios de Restaurantes California, Beer Factory y algunas tiendas Comercial Mexicana.

 

2016: Con el acuerdo de venta de tiendas a Soriana, Controladora Comercial Mexicana se convierte en una subsidiaria de Tiendas Soriana; no obstante, solo conservará 143 de las 155 tiendas compradas. El proceso de unificación y fusión será escalonado, iniciando con la operación conjunta de campañas, como la de Julio Regalado. Controladora CM cuenta con la mayor parte de las sucursales de la empresa original (148 sucursales), que operan en los formatos Tienda Comercial Mexicana, Bodega Comercial, Mega Comercial y AlPrecio. Soriana tendrá el derecho de utilizar el nombre y logotipo original de "Comercial Mexicana" durante dos años, por lo que las tiendas que usen este distintivo son las que se administran por la empresa con sede en Torreón. Posterior a este tiempo, deberán ser renombradas a alguno de los formatos que maneja la cadena o crear un nuevo formato, si no tuviera equivalente. Temporalmente, su sede de operaciones continúa siendo en la Ciudad de México, junto a La Comer.

 

2019: Regresan a Monterrey tras 23 años, esta ocasión con el formato City Market ubicado en San Pedro Garza García, Nuevo León.

 

2021: Está proyectado el regreso a Monterrey, al segmento medio-alto, tras 25 años de ausencia, con Fresko, en el centro comercial Esfera Fashion Center.

 

2022: Inaugura su segunda sucursal en Las Animas Puebla y en Escala Morelia en Morelia Michoacán.

La Comer es una empresa comercial con 84 unidades: 37 tiendas La Comer, 13 City Market, 21 Fresko y 13 Sumesa.

 

DIAGNÓSTICO: LA COMERCIAL MEXICANA CASI QUEBRÓ POR APOSTAR A LA COMPRA DE FUTUROS DEL DOLAR

🔘 ¿De quién fue la responsabilidad de esta decisión de apostar a futuros del dólar? ¿El director general, el de finanzas... la familia?

🔘 ¿Qué tan institucionalizada estaba esta empresa familiar? ¿Contaba con fundamentos de gobierno corporativo? ¿Contaba con consejeros para determinar si era prudente la inversión en futuros?

🔘 ¿Por qué, la empresa olvidó su "Core Business" buscando la rentabilidad especulativa en lugar de centrarse en el sector de autoservicios en donde eran muy buenos?

La respuesta, solo los dueños de la Comercial Mexicana lo saben, lo que nosotros sabemos es que hicieron una extraordinaria labor de rescate digna de elogiar.


¿CÓMO REGRESAR A UN MODELO DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL?

Esta experiencia de “La Comer” nos hace pensar en el “Ciclo de vida de Recuperación de Bibeault”.

Donald Bibeault, aplicó los fundamentos de Planeación Estratégica y sus experiencias en varias empresas con problemas, para crear una matriz de estrategias de marketing recomendadas para cada etapa de una organización que está en proceso de recuperación.

Esta matriz es muy útil para priorizar e identificar aquellos gastos de marketing innecesarios o contraproducentes.

 

El marketing puede desempeñar un papel importante a la hora de darle la vuelta a una empresa para llevarla a la rentabilidad, por lo que es necesario desarrollar estrategias de marketing efectivas y apropiadas.

 

Hay que tomar en cuenta que las estrategias de marketing a aplicar son muy diferentes si le empresa está en proceso de recuperación o si está en una situación normal.

Para los directores generales sin amplia experiencia en marketing, este método proporciona un marco útil para aventurarse en los aspectos prácticos de las estrategias de marketing.

 

PASOS PARA SEGUIR

1 Identificar la etapa de recuperación en la que se encuentra actualmente la organización basándose en el modelo de cinco etapas del ciclo de vida de recuperación de Bibeault que aparece a continuación. La siguiente tabla describe las características de cada etapa para ayudar a identificar cuál se aplica:

Por ejemplo:

Etapa 01: Cambio de gestión, cuando la empresa entra en esta etapa, reconoce por primera vez que existe un problema grave. (Nota: si bien las empresas suelen incorporar un nuevo director o gerente, esta etapa no siempre implica un cambio de gestión).

 

Etapa 02: Evaluación, la organización pasa a esta etapa, la resuelve y continúa para tomar medidas de emergencia (etapa 03), estabilización (etapa 04) y, si el cambio es exitoso, regresar al crecimiento (etapa 05).

 

2 Desarrollar un plan de marketing basado en la estrategia indicada para la etapa actual de su empresa. La tabla siguiente identifica estrategias para tomar decisiones sobre participación de mercado, precio, promoción y línea de productos:

3 Modificar los programas de marketing actuales para reflejar las estrategias de decisión indicadas. Cuando una empresa se mete en problemas, se necesitan medidas anormales, a veces extremas, para volver a encarrilarse.

Los enfoques tradicionales de precios y promoción suelen ser inapropiados durante el proceso de recuperación, y las líneas de productos generalmente necesitan recortarse.

 

El modelo Bibeault ayuda a la dirección de la empresa a identificar los cambios necesarios en la estrategia de marketing y fortalece la determinación de hacer que el marketing contribuya al esfuerzo de recuperación.

Uno de los temas más controvertidos cuando las empresas se encuentran en la etapa de emergencia es qué hacer con las líneas de negocio tradicionales que ya no aportan una contribución positiva. A menudo una empresa se ha definido a sí misma como sirviendo a un segmento particular durante tanto tiempo que la gerencia y la junta directiva tienen problemas para verlo de otra manera. Pero, en general, la experiencia indica que una empresa no puede intentar salvar a sus perdedores durante la etapa de emergencia.



Recapitulando y tomando en cuenta la herramienta de Bibeault, lo vivido por la Comercial Mexicana que supo salir exitosamente de su crisis, no olvidemos las sabias palabras expresadas por Leonardo Boff al inicio de esta lectura:

"Si comprendemos que la crisis es el nicho generoso en que se prepara un mañana mejor, la penumbra que antecede a la salida del sol, y sabemos quedarnos firmes, aceptando el desafío y esperando contra toda esperanza, entonces tendremos la oportunidad de madurar y dar un salto hacia dentro de un horizonte más rico en la vida humana y organizacional. La superación de la crisis no se logra mediante el activismo y la excitación exterior, sino mediante la reflexión y la meditación serias, donde las fuerzas se aúnan para una decisión y una purificación liberadoras"

 

REFERENCIAS:

📤Donald B. Bibeault. Cambio corporativo: cómo los gerentes convierten a los perdedores en ganadores.

 


 “La Inteligencia Competitiva es para que las  organizaciones comprendan su mercado, tomen decisiones estratégicas seguras y aumenten su rentabilidad, a través de un análisis competitivo que permita predecir desafíos, riesgos y oportunidades”

 

 

 

 

 

 






 


77 visualizaciones0 comentarios

Entradas Recientes

Ver todo

Comments


bottom of page