GRUPO LALA Y LA TRAMPA DE LOS INDICADORES (KPI´S)






En 1991 tuve oportunidad de conocer a Scot Rank, flamante consultor de McKinsey, quien en ese momento había decidido abandonar el mundo de la consultoría, para probar sus habilidades operativas en Grupo Crisoba.

Grupo Crisoba era una subsidiaria de Scott Paper de EUA, en donde la administración era mexicana, debido a que por la ley de inversión extranjera de esa época, los inversionistas extranjeros sólo podían tener una participación máxima del 49%.


Estando ya Scot Rank en Crisoba, le tocó liderar una nueva unidad de negocio llamada "Sistemas para Oficinas Crisoba" denominado SOC; este concepto, fue ideado por Javier Rancaño Torres, una mente brillante que logró sacar de la quiebra técnica a Grupo San Cristobal (después llamado Grupo Crisoba) en 1993.


Javier son de esas mentes privilegiadas que en su toma de decisiones balanceaba perfectamente bien los aspectos Mercadológicos, Financieros y Liderazgo Estratégico.


Javier Rancaño entre 1990 y 1991, decide impulsar "Sistemas para Oficinas Crisoba" (SOC), como respuesta a los desafíos externos que estaba viviendo el sector papelero, en particular la industria de papeles blancos.

Como buen estratega, Javier encontró muchos aspectos para evaluar y así, decidir incursionar en un nuevo modelo de negocio (SOC), muy Innovador en su época, ya que se trataba de crear la marca "Crisoba" para toda una gama de productos para la industria de "Papelería y Artículos Escolares", desarrollando para ello, integraciones verticales hacia arriba y hacia abajo e integraciones horizontales a la izquierda y a la derecha.


¿Cómo lo hizo? primero evaluando los indicadores no controlables a través del PEST, ya que los desafíos externos que el papel blanco estaba viviendo eran en verdad complejos:

1) Demanda interna estable y con poco crecimiento.

2) Los ecologistas que estaban en contra de los "Tala Árboles" (fábricas de papel)

3) Las nuevas tecnologías que ya estaban haciéndose presentes como potenciales sustitutos del papel.

4) La potencial entrada de México al GATT y la potencial desaparación de aranceles a papel blanco importado.

5) La declaratoria de Georgia Pacific de que arrancarían una nueva máquina de producción de papel capaz de producir 1.0 millón de toneladas al año de un solo gramaje.

6) Inestabilidad política y económica de México (¡Qué Novedad!).

7) El papel blanco se había convertido en un commodity.

8) La intención de grandes fabricantes de papel blanco tales como International Paper, James River y Georgia Pacific de exportar papel a México ante la apertura del GATT.

9) La producción total de papel blanco (en 1992) en México, representaba el 1.8% de la producción Norte Americana, esta era una grave amenaza por un tema de Economía de Escalas.



Por otra parte Grupo Crisoba tenía dificultades internas muy severas, pero eran variables semi controlables que en esencia podría haber resuelto, pero el tiempo estuvo en su contra :

1) El VP de Latino América (Graham Booth) no tenía una clara Visión y Misión empresarial.

2) La entrada del nuevo CEO en EUA (Alber Dunlap) mejoró sustancialmente la rentabilidad de Scott Paper pero a costa de una desmoralización del personal en EUA, que repercutió en México.

3) Obsolecencia tecnológica e ineficiencia en algunas de las plantas de papeles blancos

4) Cultura organizacional inadecuada y en desarrollo primitivo.

5) Costo de producción ($750 dólares por tonelada) por debajo del precio de venta de International Paper puesto FOB México $740 dólares por tonelada.


Como se pueden observar en el PEST y las 5 Fuerzas del Mercado, la situación para Crisoba (en su división de papeles blancos) indicaba claramente que de no hacer un cambio en su modelo de negocio, la situación se volvería tan crítica que podría colapsar en cualquier momento.

Y...así fue, el plan operativo de 1992 (de papeles blancos) marcaba una utilidad de operación negativa en cada uno de sus meses...y un tiempo después, el anuncio de la venta de "Scott Paper" a nivel internacional (tanto papel Tissue como papel Blanco y Toalla Sanitaria) incluyendo sus operaciones en México (Crisoba) y el resto de América Latina, se concretó y fueron vendidas en gran parte a Kimberly Clark.


Scott Paper Company fue el inventor del papel Tissue y el mayor fabricante y comercializador mundial de productos de papel higiénico con operaciones en 22 países. Sus productos se vendieron bajo una variedad de marcas conocidas, como Scott Tissue, Cottonelle, Baby Fresh, Scottex y Viva. Las ventas consolidadas de sus productos de consumo y comerciales totalizaron aproximadamente $ 3.6 mil millones de dólares en 1994.


Es importante señalar que la venta de Scott Paper, a nivel internacional junto con todas sus divisiones, no fue provocado por el declive de su división de papeles blancos en México, el cual por cierto, no tuvo oportunidad de lanzar y consolidar el nuevo modelo de negocio (Sistemas para Oficinas Crisoba), sino que se debió al declive de la utilidad neta de Scott Paper a nivel Internacional, y por ende, a la caída estrepitosa de las acciones de la compañía.


Fue en ese entonces que se contrató en EUA, a Albert Dunlap, último CEO de Scott Paper con el fin de reconvertir a la empresa y llevarla a números positivos y a un crecimiento en sus acciones.

El estilo Albert Dunlap fue muy controvertido:

"En todos mis años de informes, nunca me había encontrado con un ejecutivo tan manipulador, despiadado y destructivo como Al Dunlap", escribió el periodista John A. Byrne, autor de la biografía de 1999 de Dunlap "Chainsaw" (Motosierra).


Más tarde, John Byrne, escribió en la revista Fast Company;

"El Sr. Dunlap, absorbió la vida y el alma de las empresas y las personas. Robó la dignidad, el propósito y el sentido de las organizaciones y reemplazó esos ideales con miedo e intimidación”.

Al Dunlap tomó la posición de CEO Externo en 1994, ganando un millón de dólares...mensuales y, todos estaban convencidos, de que iba a lograr hacer grande de nuevo a Scott Paper.

El mercado de acciones reaccionó en especie y en dos meses aumentó el precio de las acciones de 12 a 24 y continuó subiendo a un máximo de 52 antes de que Dunlap y la compañía comenzaran a desmoronarse.


A medida que subía el precio de las acciones de la compañía, Dunlap se dio cuenta de que el "Milagro Dunlap" estaba trabajando en su contra, porque la compañía se estaba volviendo demasiado cara para que cualquier otra compañía la adquiriera.

Debido a al fracaso del "Milagro Dunlap", Dunlap y sus amigos recurrieron a un número creciente de prácticas contables cuestionables para "lograr buenos números" cada trimestre. El más notorio fue el "relleno de inventario": vender a los clientes mucho más producto del que necesitaban, pero ofrecerles incentivos financieros considerables para tomar los productos. Tales trucos a corto plazo aumentan las cifras de ventas durante un trimestre o dos, pero vuelven para atormentar a la empresa cuando el cliente se niega a comprar más productos durante meses.

Esta historia no es solo un retrato poco halagador de Al Dunlap apodado el "Motosierra", también refleja el mal comportamiento de los directores de la empresa; esta es una historia inquietante, y lo más inquietante es que incluso cuando Al Dunlap se desvanece en el olvido bien ganado, hoy por hoy abundan aspirantes a ser como Al Dunlap, que ya están engrasando su motosierra para eliminar gentes y empleos y cultivando sus contactos con la comunidad inversionista.


Historias como la de Al Dunlap pareciera que también suceden en México, en donde los accionistas buscan rentabilidad sin considerar el factor humano, en donde por ignorancia empresarial, gobiernan los KPI´s (Key Performance Indicators), más allá de una Filosofía Empresarial, orientada al bien común (colaboradores, proveedores, clientes, accionistas y director general) y en donde, aparentemente, no están bien planteados los Objetivos Estratégicos.

Hay empresas que pretenden ser de "Clase Mundial", pero no lo son por su visión de corto plazo y su orientación a resultados inmediatos. Hay accionistas y directivos a los que no les importan los efectos a largo plazo en miles de personas, el impacto en las comunidades o la sabiduría de ese pensamiento a corto plazo.


VISIÓN ¿DE CORTO PLAZO?

Lo anterior me hace reflexionar sobre la publicación aparecida el día de hoy (12 de diciembre de 2019) en la revista Expansión, en donde se cuenta como Grupo Lala ha contado con dos grandes talentos (probados) como Scot Rank y Mauricio Leyva, y sin embargo, no se logran los resultados.


¿No será que Grupo Lala está viviendo uno de los ciclos de crisis de Greiner como los que Kodak no pudo superar y que van más allá de un tema de Dirección General? DAR CLICK PARA DESCARGAR EL PDF DE LOS CICLOS DE GREINER




"Mauricio Leyva deja el cargo de director general de Grupo Lala

La empresa argumenta que los resultados del ejercicio fiscal no fueron los esperados, de acuerdo con las metas establecidas"

Y agrega Expansión: "En agosto de 2018, Grupo Lala anunciaba la llegada de Mauricio Leyva a la dirección general de la empresa. Casi un año y medio después, deja la compañía. Lala informó que llegó a un acuerdo por el que el ejecutivo abandonará el cargo el 31 de diciembre "

"El Consejo de Administración de Grupo Lala reafirma su apoyo y confianza en la estrategia actual de la compañía, así como en la continuidad de las iniciativas en proceso de ejecución. Sin embargo, la empresa advierte que los resultados del ejercicio fiscal no son los esperados de acuerdo con las metas y objetivos alineados con la estrategia de fortalecer la rentabilidad de la compañía", señala un comunicado de la empresa"


QUE IRONÍA, GRUPO LALA DECLARABA HACE 16 MESES LOS SIGUIENTE

"La llegada de Mauricio Leyva, exCEO de Grupo Modelo, a la dirección de Lala, en sustitución de Scot Rank, implicaba una nueva estrategia: recuperar la rentabilidad a corto plazo en Estados Unidos y Centroamérica, y concentrarse en mercados clave como México y Brasil. La compañía de lácteos más grande de México venía de tener resultados poco positivos, por un presión en sus márgenes debido a la inflación en los costos de los empaques y de la energía en México, así como por una reestructura en sus operaciones de Estados Unidos".


Podemos concluir con lo que irónicamente decía Al Dunlap y que se ajusta muy bien al fenómeno que está viviendo Grupo Lala:

"Hay quienes pueden obtener resultados a corto plazo sin tener una idea de adónde van a llevar a la compañía en el futuro, a la inversa, hay quienes tienen un gran plan de diez años, pero estarán fuera del negocio en diez meses.

Y luego están aquellos que pueden obtener resultados a corto plazo junto con una visión para el futuro. Estos son los buenos. Pero son increíblemente escasos"







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